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ALDI奥乐齐此次以电商形式进入中国，独家牵手天猫，是该公司有史以来第一次以线上平台的方式步入全新的市场，同时，这标志着ALDI奥乐齐已在全球10个国家为数百万消费者提供服务。
阿里巴巴集团欧洲总经理Terry von Bibra也对此项合作充满信心和期待：“奥乐齐在全球多国享有盛誉，是家喻户晓的国际零售品牌之一。奥乐齐和阿里巴巴都是各自领域的领军者，天猫国际作为中国最大的跨境电子商务平台，将为奥乐齐登陆中国市场提供鼎力支持，并在B2C、B2B、市场营销等多个领域成为奥乐齐在中国的战略合作伙伴。阿里巴巴旗下的电商平台拥有近4.43亿活跃用户，也在积极满足中国中产阶级消费者对‘德国制造’产品的日益需求。奥乐齐及其提供的优选产品将很快得到中国消费者的青睐，对此我们深信不疑。”
天猫国际总经理刘鹏告诉记者，“一向以品质著称的德国制造阿尔迪将能更好地满足中国用户的消费升级需求。这两年各国海外零售百货都把进驻天猫国际当作进中国的第一步，比如美国的Macy’s、Target、英国的Sainsbury\'s、德国麦德龙、澳大利亚 Woolworths等巨头都在天猫国际华丽转身取得惊人的成绩，未来我们也将携手继续探索新零售。”
ALDI奥乐齐创立于1913年，在全球三大洲拥有一万余家店铺，是全球领先的零售品牌之一。百年来，ALDI奥乐齐以便捷为原则，坚持物超所值的经营理念，致力于让世界各地的消费者每天都能够以最优的价格享受到最好的产品。他们在德国市场打败了沃尔玛，而在美国市场，阿尔迪不断侵蚀着本土零售商的市场份额。在澳洲耕耘了多年的阿尔迪，也早已经占据了澳洲市场900亿澳币杂货零售的10％市场份额。阿尔迪已经成为研究成功零售业态绕不开的范本。
这些近年来登陆中国的外资零售商，与1992年起试水中国市场的第一批外资企业相比，至少经历了两轮升级迭代。时至当下，外资零售巨头对中国市场的掌控力明显减弱，它们倾向于借助电商渠道、开设一两家旗舰店等相对来说成本可控，覆盖面积较大的方式熟悉中国消费者，也就是所谓的“轻资产模式”。
或许可以说，外资零售巨头入华之变，折射出中国零售业的三重改变。
首批入华的外资零售商向多业态经营转变
1992年，八佰伴作为中国第一家中外合资零售企业落地上海。当时外商的“活动范围”还被限制在北京、上海、广州、天津、大连、青岛6座城市和深圳、厦门等5个特区。随着麦德龙、家乐福与沃尔玛相继进入中国，这些第一批吃螃蟹的外资零售商开辟了大卖场的“黄金十年”。但近两年来，他们试水多业态经营的趋势愈加明显。
二十年前，中国零售业还处在粗放式经营之中。其中百货业态、中国式的食品超市相对来说数量较多，是每个城市消费者主要的购物渠道。为此，外资零售商几乎全部为大型综合超市，仓储式大卖场和会员店业态。到2001年前后，7-ELEVEN便利店也拿到了中国第一张外资连锁便利店的经营牌照，为外资零售商的经营业态作一补充。
“对于当时的消费者来说，外资零售商的商品价格低廉，又具备品牌优势，可以说开一家火一家。”一位沃尔玛门店管理人员回忆称。据统计，沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业在中国的单店平均建筑面积达9.455万平方米，明显高于我国零售企业的平均水平。同时在商品零售价格上采用“低价策略”，这对收入不高的中国消费者具有相当大的吸引力。
但是，与“便宜没好货”形成对比的是，许多外资零售企业经过长期发展，在经营管理，服务、企业定位和购物环境等方面已经自成体系，他们的低价来源于面对供货商形成的品牌溢价。从1995年开始，家乐福相继在上海、北京、武汉、广州，大连等多个城市建立了自己的全球采购基地。
要知道，以麦德龙为代表的外资零售商，在抢占一、二线市场的同时，还是大量区域零售企业的供应商，从某种程度上来说，他们的商品结构决定了顾客的消费选择。但从2015年起，麦德龙在上海普陀店旁边开出一家80平方米左右的小店，作为其测试便利店业务的阵地。家乐福、沃尔玛也相继以“Easy家乐福”、“24小时大卖场”等全新业态吸引消费者。
“虽然业界不看好家乐福开出的24小时大卖场，但是多业态经营一定是同类型零售企业的突围方向。举例来说，同样是4000平方米左右的经营面积，做出一个招商合理的多业态商家组合，以单店面积在25平方米以内的专业店为主，或许比同样大小的大卖场、精品超市效果更好，也就是所谓的东方不亮西方亮。”某资深零售顾问表示。
自建渠道转向借力电商平台三、四线零售商的潜在危机
此前，以梅西百货为代表的外资零售商热衷于通过注资、收购等方式铺设国内运营平台，例如梅西百货曾向佳品网注资1500万美元，授权其为在华唯一合作伙伴，但最终几乎都以失败告终。为此，天猫、京东两大电商平台逐渐成为海外零售商入华的桥梁，再加上海淘需求日益扩大，第三方物流渐趋完善。对于具备消费需求，却受制于区域限制的三、四线消费者来说，借力电商平台的外资零售商或将成为其主流消费选择。
盘点近几年来入华的外资零售商，以电商为切入点几乎成为“新常态”，即使开设线下门店也多是为达到形象展示、线下体验的目的。例如具备时尚影响力的“维多利亚的秘密”旗舰店已经在上海开业；首家星巴克咖啡烘焙工坊及臻选品鉴馆也计划于今年年底进驻上海。而传了又传的德国阿尔迪，甚至直接避开实体店市场，以“奥乐齐”为名上线天猫旗舰店。
与重资产运营的前辈们相比，这些零售外资新锐更看重成本可控。首先，中国的电商市场已经非常成熟，以顺丰、“四通一达”为代表的快递行业几乎可以替代零售企业做到覆盖“最后一公里”。而天猫、京东等电商平台又具备自建渠道难以比拟的流量优势。可以说，类似于好市多（COSTCO）、阿尔迪（ALDI）这样的零售企业，选择了一种相对来说更为经济、覆盖面更广的入华方式。
外商轻资产入华本土零售商趋向并购整合
2015年前后，外资零售商普遍开始面临一线城市增长受阻，二、三线城市增长停滞的困境，他们纷纷将瞄头对准了三、四线城市。但与此前的国内零售格局相比，当下的本土零售商更偏向于整合并购，一方面是永辉、步步高、王府井等企业通过战略持股实现优势互补，另一方面则是阿里巴巴、京东等电商巨头入股线下实体店布局全渠道。可以说，留给外资零售企业的市场或将越来越少。
区域零售企业出现并购整合潮，实际上是对中国零售市场预判之后做出的改变。“并购整合，从企业层面上来讲，是企业拿钱去让专业的人做它想做的事。比如说阿里巴巴联合上海百联，也是看上了百联在上海超过3300家门店，业态涵盖购物中心、大卖场以及便利店的线下优势。”一位不愿具名的零售高管分析称，“百联的门店几乎都在成熟商圈，阿里即使有钱，如果不通过百联，它也不可能迅速渗透到这些门店。那么融合就是借力打力的最好方式。”
另外，并购整合也是企业实现轻资产运营的方式之一，例如将物流、供应链、线上流量等重要板块“外包”给其他平台，这和好市多、阿尔迪等企业通过电商入华有着异曲同工的效果。永辉超市某负责人曾表示，“未来零售企业发展至轻资产运营模式的可能性极大，本土零售企业间的并购整合，有些看似由资本推动，实际上是形成区域壁垒的必然趋势。中小企业在区域间整合为当地龙头，在此基础上又会发生跨区域整合，乃至线上线下的联合兼并，或许都是未来零售企业的发展之路。”
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